Noch nie war Unsicherheit so sicher wie jetzt – Das Paradoxiemanagement von Führungskräften als vernachlässigte Disziplin

von Hannah Haunhorst, André Kasiske, Jan Kasiske, Marion Schenk und Stefan Klaußner

Inhalt

Führungskräfte sind mit dem Dilemma konfrontiert, in unsicheren Situationen Entscheidungen in begrenzter Zeit treffen zu müssen. Dieses Dilemma spitzte sich in der Corona-Krise zu und ermöglicht es, den Umgang von Führungskräften mit paradoxen Anforderungen wissenschaftlich zu untersuchen. Auf Basis einer qualitativen Interviewstudie stellen wir typische Paradoxien aus Sicht der befragten Führungskräfte dar und laden zur Reflexion des eigenen Erlebens der Lesenden ein.

Einleitung

„Du musst Leute ihren Job machen lassen: Du musst ihnen vertrauen und Dir selbst sagen, dass das jetzt so läuft. Zur gleichen Zeit muss ich Kontrolle ausüben und verspüre das Bedürfnis zu überprüfen, ob und was getan wird. Am Ende des Tages bin ich auch dafür verantwortlich. War es richtig, das zu tun? Ich weiß es nicht, es wurde zumindest nicht gut aufgefasst.“ (Olaf, Senior Manager, Pharmaindustrie)

Vertrauen oder stärkere Kontrolle und Vorgaben, Home-Office oder im Büro weiterarbeiten, das Risiko des Produktionsstopps oder Kurzarbeit, was wiegt schwerer, wo liegt die größere Gefahr – kurzfristig oder langfristig?

Ob eine Wahl die „richtige“ ist oder war, lässt sich immer erst aus der Perspektive der neuen Zukunft beurteilen. Die Zukunft aber ist in der Krise durch sich permanent ändernde Anforderungen, Informationen und Revisionen noch ungewisser als je zuvor.

Wir wissen aus jahrzehntelanger Motivationsforschung, dass das Agieren in Handlungs- und Entscheidungsspielräumen zu unseren menschlichen Grundbedürfnissen gehört (Deci/Ryan, Hackman/Oldham, etc.). Das Zugestehen solcher Spielräume erfordert auf Seiten der Führungskraft Vertrauen, dass die Mitarbeitenden diese Spielräume im Sinne der Organisation nutzen. Nach Stefan Kühl ist Vertrauen neben Macht und Verständigung eine von drei Einflussmechanismen, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Mitarbeitende den gewünschten Verhaltenserwartungen nachkommen[1]. Die seit den 70er Jahren populäre Prinzipal-Agent-Theorie legt hingegen nahe, dass Mitarbeitnde mit Hilfe von systematischen Informationsvorsprüngen Eigeninteressen verfolgen. Daraus wiederum ergibt sich die hierarchische Verantwortung einer Führungskraft, Handlungs- und Entscheidungsspielräume zu begrenzen und Kontrolle auszuüben. Genau in diesem Spannungsfeld von Vertrauen und Kontrollüberzeugung bewegen sich Führungskräfte permanent. Eine angemessene Balance von Vertrauen und Kontrolle zu finden, stellt eine Herausforderung dar, die wahrscheinlich jede Führungskraft kennt. Ähnliches gilt für die Dilemmata Angst und  Risikofreude sowie Transparenz und inszenierte Sicherheit, die wir unter den Bedingungen dieser Krise beschreiben und hinsichtlich des Führungshandelns der von uns Befragten untersuchen.

Die Corona-Krise hat diese Dilemmata nicht nur präsenter gemacht, sondern zugleich auch gezeigt, dass Führungskräfte ihren Umgang damit neu justieren müssen. Die Dilemmata sind gerade deshalb sichtbarer geworden, weil sich Führungskräfte plötzlich einer uneindeutigen Gemengelage mit zunehmender Ungewissheit bei gleichzeitig erhöhtem Entscheidungsdruck gegenübersahen (Paradoxie). Damit bietet die Corona-Krise die Gelegenheit, Führung aus der bislang wenig betrachteten Perspektive des Paradoxiemanagements zu beleuchten. Wir haben dazu Führungskräfte in narrativen Interviews zu ihrem Erleben der Corona-Krise befragt. Olaf ist einer von ihnen und er hat sich nicht leicht damit getan, angesichts der umfassenden Arbeitsverlagerung ins Homeoffice, eine gute Balance aus Vertrauen und Kontrolle zu finden.

Besonderheiten der Corona Krise

Erstens: es ist ausnahmslos jede Person betroffen, weltweit. Zweitens: jeder Mensch ist in jedem Lebensbereich betroffen. Die Corona-Krise hat mit ihrem disruptiven Charakter sowohl den beruflichen als auch den persönlichen Alltag vieler Menschen aus dem Gleichgewicht geworfen. Etwas, das die wenigsten in dieser umfassenden Form bis heute erlebt haben. Drittens: niemand ist schuldig oder verantwortlich für das Auftreten dieses Virus und die daraus entstandene Krise. Es war für viele das erste Mal, dass unternehmensintern niemand verantwortlich gemacht werden konnte.

„Und ich würde sagen, anders als in anderen Krisen war es ja unverschuldet. Wir konnten, finde ich, klarer als sonst handeln, weil wir sagen konnten: wir haben nichts falsch gemacht.“ (Inga, Teamleitung Unternehmensberatung)

Viertens: Kann man bei der Verbreitung des Virus von exponentiellem Wachstum sprechen, so schien es, dass die dadurch ausgelöste Krise zu Beginn schon fast zu einem exponentiellen Anstieg der wahrgenommenen Paradoxien und Unsicherheiten in Unternehmen geführt hat. Eine Interviewpartnerin brachte es auf den Punkt: „Jede Form von Planbarkeit ist außer Kraft gesetzt worden.“ (Carina, Schulleiterin).

Dieser exogene Charakter der Krise hat dazu geführt, dass Pläne, Kontrolle und feste Strukturen durch unkonventionelles und adaptives Verhalten ersetzt wurden, um Fragen nach Lösungen in dieser Unsicherheit zu beantworten. Denoch konnte bei einigen gleichzeitig der interne Zusammenhalt im Unternehmen wachsen. Kontrollverlust und Unplanbarkeit gingen einher mit einem Stimmungshoch.

„(…) dass eigentlich sogar eine relativ gute Laune im Unternehmen ist, also erschreckend gut, also bei uns im Team echt erschreckend gut. Überhaupt keine Sorgen, keine Ängste, keine Kommunikationslücken, gar nichts. Also eine sehr gute Stimmung bei mir in der Abteilung. Natürlich unter den Führungskräften noch ein bisschen anders, weil die werden von mir noch mal anders gebrieft.“ (Robert, Bereichsleiter Automobilwirtschaft)

Bei all diesen Beobachtungen bleibt das Treffen von Entscheidungen immer noch eine der zentralen Handlungen in Unternehmen[2]. Das gilt im „Normalbetrieb“ genauso, wie in Ausnahmesituationen. Wie gehen die Führungskräfte und ihre Organsiationen nun damit um?

Exponentielle Entscheidungsunsicherheit und -notwendigkeit im Lichte dieser Krise

Handeln in Unternehmen ist selten rein rational planbar und berechenbar, sondern vor allem von Paradoxien geprägt. Wer Organisationen als komplexe und nicht triviale Systeme versteht, weiß, dass deren Alltag von logisch unentscheidbaren Dauerkonflikten geprägt ist. Ambiguitäten und Ambivalenzen im Arbeitsalltag sind erwartbare Phänomene, mit denen Führungskräfte immer wieder konfrontiert sind. Als verfestigte Strukturen und Muster werden diese in Organisationen in Form von Paradoxien sichtbar. Diese führen dann zu offenbar widersprüchlichen Erwartungen innerhalb der Organisation, die für Spannungen und Dynamiken sorgen. Zugleich sind Paradoxien aus einer systemtheoretischen Perspektive die Treiber für die Entstehung und Entwicklung sozialer Systeme[3].

Wo immer es keine Möglichkeit gibt, Widersprüchliches oder Ungewisses durch mehr Information aufzulösen, bedarf es einer Entscheidung, um Organisationen trotz Unsicherheit voran zu bringen. Im Regelbetrieb können wir uns meist den Luxus leisten, die Vielzahl zur Verfügung stehender Alternativen und die jeweils darin liegenden Risiken für das Treffen von Entscheidungen auszublenden. Entscheidungen werden da meist durch Routinen, Strukturen und Prozesse bestimmt. Die von Niklas Luhmann schon früh beschriebene Unvorhersagbarkeit und Irrationalität wird im Regelbetrieb nach wie vor oft ignoriert[4]

Widersprüche werden ausgeblendet oder sogar negiert, um Entscheidungen als „alternativlos“ und rational richtig erscheinen zu lassen. Fallen Routinen weg und werden Paradoxien in uneindeutigen Situationen, in denen es keine klar definierten Entscheidungsprämissen gibt, sichtbar, ist es Aufgabe von Führung, Entscheidungen in die eine oder andere Richtung voranzutreiben.

Die Corona Krise hat die von uns befragten Führungskräfte vor deutlich mehr uneindeutige Situationen gestellt und dadurch den Handlungsdruck, etwas zu entscheiden, erhöht.

„Ich habe Regeln gebrochen, ja. Ich habe ganz bewusst Regeln gebrochen und habe gesagt: Ich bitte eben alle Mitarbeiter darum, ihre private Nummer rauszugeben, und die Nummer wird nur für diesen Channel, ich nenne ihn jetzt mal Channel, genutzt. Nur dafür.“ (Hermann, Bereichsleiter Energiewirtschaft)

In diesem Bespiel heißt das, mit Beginn des Lock-downs die Erreichbarkeit der 250 hier tätigen Menschen auf eine neue Art und Weise zu gewährleisten. Dazu gibt es keine organisationale Richtlinie, keine Erfahrungen, keine passenden Regeln. Welche Entscheidung dann sinnvoll ist, mitgetragen wird und zur künftigen Arbeitsfähigkeit beiträgt, weiß niemand. Die üblichen Wege der Kommunikation sind aktuell nicht gangbar. Zugleich besteht extremer Handlungsdruck, da die Bereichsleitung eine lückenlose Informationslage für existentielle Entscheidungen adhoc sicherstellen muss. Alle müssen gleichzeitig erreicht werden können.

Unter Unsicherheit zu entscheiden, in Situationen, in denen es keinen Regelprozess gibt, ist nicht neu. Bisher konnten sich Führungskräfte noch sehr gut vorstellen, wie die Wirkung Ihrer Entscheidung und der Konsequenz aussehen würde. Diese Art des Entscheidens unter Unsicherheit wurde bislang nicht in Frage gestellt. Durch die Krise wurde die Grenze des Vorstellbaren überschritten und somit auch die Auswirkungen von Entscheidungen komplett unkalkulierbar.

„Es gibt viele Dinge, die wir uns jetzt fragen: Wie schaffen wir es, im Team zu arbeiten? Wie funktioniert das? Wie kriegen wir Kreativität hin? Wie kriegen wir Zusammenhalt hin? Wie kriegen wir Onboarding hin im digitalen Zeitalter? Wie kriegen wir die Kundenbeziehung hin, wenn man nicht mehr reist? Wie kriegen wir Sichtbarkeit in der Organisation hin, wenn man sich nur noch digital bewegt? Wie kriegt man es hin, bereichsübergreifend zu arbeiten? Also viele Fragen, die wir uns stellen, wo wir heute noch keine Antwort haben.“ (Paul, Personalleitung Energiewirtschaft)

Die Ungewissheit, was jetzt das „Richtige“ sein könnte, spiegelt sich in diesen Fragen wieder, ebenso wie die Unmöglichkeit, sich die Folgen vorzustellen.

„Da habe ich einfach gesagt: Ich mache das jetzt. Und das ist so. Wenn ich dann dafür Ärger kriege, kann ich das aushalten“ (Robert, Bereichsleiter Automobilwirtschaft)

Auch hier wird noch einmal der hohe Entscheidungsdruck deutlich und die Ungewissheit, ob das Vorhaben gelingt. Mögliche persönliche Konsequenzen werden in Kauf genommen, um organisational handlungsfähig zu bleiben.

In allen diesen Beispielen findet sich die Paradoxie des Entscheidens, die Heinz von Foerster wie folgt auf den Punkt bringt: “Only those questions that are in principle undecidable, we can decide.“ (vgl. H.v.Foerster, 2019).

Paradoxien immer wieder temporär aufzulösen, ist wie oben beschrieben, nicht neu und macht Organisationen handlungsfähig. Jedoch: Nicht das temporäre Auflösen der Paradoxie allein, sondern  ein Aufrechterhalten der daraus entstehenden Spannung und diese konstruktiv zu nutzen, kennzeichnet wirkungsvolle Führung. Wie genau kann das Führungskräften gelingen?

Führungshandeln als Strategie der Aufrechterhaltung von Paradoxien

Die Herausforderung liegt darin, gerade trotz der Entscheidung für eine Option, die anderen, evtl. mit der Entscheidung unvereinbaren „organisationalen Begehrlichkeiten“ nicht aus dem Blick zu verlieren und sich nicht in der “Scheinsicherheit“ zu wiegen, diese Entscheidung wäre die einzig richtige gewesen[5]. Was heute zur Problemlösung beiträgt, wird ggf. zum Problem von morgen. Vorläufigkeit, sukzessives Voranschreiten, Nachjustieren und Anpassung sind daher aktuell sinnvoller als lange Planungshorizonte und in Stein gemeißelte Entscheidungen. In den letzten Jahren wurde in der Forschung zur Führung und Steuerung von Organisationen das Dilemma, bzw. die Paradoxie des Entscheidens, durch das Narrativ der VUCA Welt stärker in den Fokus der Aufmerksamkeit, gerückt[6].

Was bedeutet nun die Corona Krise für diese Grundparadoxie des „sicheren Entscheidens unter Unsicherheit“ bei erhöhter Entscheidungsnotwendigkeit? Treten neue Paradoxien auf oder werden diese nur sichtbarer? Welche Verhaltensweisen haben Führungskräfte unter dem Einfluss der Krise gezeigt und wie begründen und beschreiben sie ihre Handlungen?

Die unausweichlichen Dilemmata des Entscheidens

Im nun folgenden Teil wollen wir drei der Dilemmata näher beschreiben und aufzeigen, wie sich Führungskräfte in diesen Spannungsverhältnissen verhalten haben.

Zwischen Vertrauen und Kontrollüberzeugung

„Also gucken die auf Skype nach, das ist grün, und dann schicke ich eine Anfrage hin und dann kriege ich die Antwort aber nicht sofort, sondern ich kriege sie erst zwei Stunden später. Jetzt könnte man, wenn man Böses wollte, davon ausgehen und denken: Na ja, na ja, der macht seinen Rechner an oder die und sitzt dann im Garten oder mäht den Rasen. Aber ich kontrolliere, weil ich ja den Verdacht habe, dass da nichts gemacht wird. Also, ob das das richtige Mittel war, weiß ich nicht. Es kam auf jeden Fall überhaupt nicht gut an“ (Olaf, Senior Manager, Pharmaindurstrie)

Vielen Führungskräften fiel es schwer, sich daran zu gewöhnen, dass es schwerer wurde, Kontrolle ausüben zu können. Ein Weg schien „Selbstführung im Sinne einer harten Schule des Vertrauens“ zu sein, ein anderer die vermehrte Kommunikation und extensive Nutzung der Online-foren. Denn informelle Wege der Beziehungsgestaltung, wie das Treffen an der berühmten Kaffeemaschine oder zwischen Tür und Angel, fallen weg. Das bedeutet, dass nun im virtuellen Raum bereits der Kontakt organisiert und geplant werden muss, der sich früher beiläufig ergeben und zu einem großen Maß zur Kommunikation beigetragen hat. Ob das positiv oder negativ bewertet wird, ist dabei auch eine Sache der Perspektive der Führungskraft:

„Wenn die jetzt natürlich remote arbeiten und nicht mehr nach Anwesenheit, dann arbeiten alle viel zielorientierter. Und solche Sachen würde ich gerne beibehalten. Ich führe nach Ziel, Umsetzung und Output und nicht nach: Ich war doch 40 Stunden da.“ (Robert, Bereichsleiter Automobilindustrie)

Man sagt häufig, dass Vertrauensaufbau durch persönlichen Kontakt, Präsenz und Erreichbarkeit beschleunigt wird. Man glaubt, dadurch die andere Person in fachlicher und persönlicher Hinsicht besser einschätzen und berechnen zu können. Diese Möglichkeit fällt durch die Kontaktbeschränkung in weiten Teilen weg. Die Antwort auf das dann fehlende Vertrauen ist häufig Kontrolle. Auch diese ist in der Krise jedoch erschwert. Führungskräfte sind aufgefordert, ihr eigenes Verständnis von Vertrauen zu überdenken und ebenso ihr notwendiges Maß an Kontrolle zu definieren.

„Also es war auffällig, dass der Anspruch an die Führungskraft wächst. Man hat ja viele Kollegen, die selbständig arbeiten. Das ist gut. Aber der Bedarf ist dann auch da … Am Anfang war so eine große E-Mail-Flut, weil man den Eindruck hatte, die Kollegen wollen auch zeigen, dass sie arbeiten…Also man muss wirklich eine Abkehr haben von dem Misstrauen gegenüber wenigen und der Organisation als Ganzes vertrauen.“ (Paul, Personalleiter Energiewirtschaft)

Einige sprechen von der „Extrameile Kommunikation“ und der erhöhten Bedeutung von Mitarbeitenden-Gesprächen, Kontaktangeboten und einer eisernen Selbstdisziplin, das zu tun, wofür sonst nie Zeit da zu sein scheint: Gespräche führen mit Ruhe und Zeit:

„Kommunikation, lückenlose Kommunikation. Der Teamleiter, der vorher vielleicht gesagt hat: Meine Mitarbeiter sind ja hier im Haus, die kriegen ja sowieso alles mit, das muss ich nicht extra sagen. Dass die das trotzdem machen, dass sie öfter mal einen Jour fixe machen oder einfach mal ihr Team zusammenrufen und ein kürzeres Update geben über die Geschäftslage.“ (Robert, Bereichsleiter Automobilindustrie)

Der „ganze“ Mensch rückt noch stärker in den Fokus, nicht nur die Ressource Arbeitskraft.

„Da muss ich mich wirklich sehr disziplinieren, aber ich mache jetzt seit ein paar Wochen diese Gespräche (regelmäßige StatusQuo Gespräche mit allen Mitarbeitenden, Anm. d. Verf.), weil ich merke, dass sie von exponentiellem Wert für alle sind: die fühlen sich gesehen und ich erfahre Dinge, die ich sonst nicht mitkriege. Was sie alles können, welch ein Potential. Das tut auch mir gut.“ (Carina, Schulleiterin)

So lernt man die Menschen offenbar besser kennen, gleichzeitig wird durch die Virtualität Distanz geschaffen.

„Also es gibt zwei Punkte, muss ich sagen. Einerseits, dadurch, dass es jetzt virtuell stattfindet, das ist paradox, ist es natürlich nicht so intim, wie wenn man sich persönlich sieht, wenn man die Körpersprache sieht. Auf der anderen Seite ist es auf eine andere Art genauso intim. Man zeigt auch sein zu Hause und teilt mehr Privates.“ (Ralf, Unternehmensleiter, Telekommunikation)

Die passende Mischung von Vertrauen und Kontrolle in einem beschleunigten und komplexen Umfeld zu finden, stellt die befragten Führungskräfte vor eine große Herausforderung. Beide Facetten sind gleichzeitig und in stärkerer Ausprägung notwendig. Sich dies kritisch bewusst zu machen, könnte vielen, deren Führungshandeln eher einseitig auf Kontrolle oder auf Vertrauen ausgerichtet war, dabei helfen, ihre „Führungs-Kraft“ entsprechend zu adaptieren.

Auch das Dilemma zwischen Angst und Risikofreude wird sichtbarer und verlangt Aufmerksamkeit.

Zwischen Angst und Risikofreude

„(…) so eine Mischung zwischen Ratlosigkeit, Schock, Innehalten und auch Inspiration, würde ich sagen. Also es war relativ schnell klar, dass wir erfinderisch sein müssen, dass uns jetzt nicht jemand vorgibt, was immer zu machen ist.“ (Carina, Schulleiterin)

Hier wird eher die Chance gesehen, Veränderungen proaktiv mitzugestalten, als sich ausgeliefert zu fühlen. Die Freiheit des Schöpferischen steht über der Befolgung von Vorgaben.

Es gibt große Unterschiede, emotional auf Veränderungen zu reagieren und mit ihnen umzugehen. Die Einen verharren in einer Art Schockstarre, von Angst und Verunsicherung geprägt, die Anderen können Veränderungen als Lern- und Entwicklungschancen nutzen und stehen ihnen mit einer gewissen Gelassenheit gegenüber. Die Pandemie hat uns alle aus unserer Komfortzone rücken lassen. Neuland zu betreten bringt dabei Ungewissheit mit sich, was Ängste begünstigen kann. Die Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren, die Angst, neuen Anforderungen nicht gerecht zu werden, die grundsätzliche Angst vor Neuem und vor Veränderungen. Existenzängste aktivieren sich in besonderem Maße in dieser Krise. Daneben gibt es auch Personen, die sich eher durch Besonnenheit auszeichnen und überlegt und gelassen wirken. Der persönliche Fokus scheint den Unterschied zu machen. Bettina berichtet von den Chancen, die sie in der jetzigen Situation erlebt:

„(…) und zu sagen: Okay, wir konzentrieren uns einfach auf jetzt und wir konzentrieren uns auf das, was wir jetzt tun können. Wenn man also quasi merkt, man ist nicht komplett ausgeliefert, man kann schon noch selber was dran machen, dann erlebe ich es eigentlich auch als eine große Chance. Also ich glaube, wenn wir das überleben, dann sind wir danach besser, als wir vorher waren!“ (Beate, Bildungsbranche)

Und Christoph hat in der gemeinsamen Krisenbewältigung sogar Potenzial für Produktivität ausgemacht:

„Und insgesamt habe ich den Eindruck, wir haben wahnsinnig was weggeschrubbt die letzten Wochen. Also das Verhältnis von Zeit, an die man für Dinge aufgewendet hat, und dem, was konkret dabei rauskam und sich weiterentwickelt hat, habe ich jetzt irgendwie schon auch als sehr produktiv erlebt, muss ich sagen.“ (Chris, Agrarbranche)

Dennoch lässt sich nicht verhehlen, dass die Krise auch mit Sorgen und Nöten betrachtet und erlebt wurde wie Birgit verdeutlicht:

„Am Anfang der Coronakrise war das das, womit ich eigentlich am meisten zu knabbern hatte, weil wir ja über Jahre Krisen hatten, personelle Krisen, Fluktuation en Masse und in diesem Jahr aber erstmalig seit ich glaube fünf Jahren oder noch länger keine Überlastungsanzeige mehr hatten seit Anfang des Jahres. Und dafür haben wir ja unheimlich gearbeitet und gekämpft und gelitten und ich weiß nicht was und dann war es im März im Prinzip vorbei. Allen war klar: Jetzt mit diesem Lockdown ist das vorbei, weil die Arbeit oder das, was sich anschließt an, das werden wir nicht so schnell wieder aufholen können.“ (Brigitta, Jugendamtsleiterin)

Und Oleg, Leiter eines großen Tagungshotels, spitzt das nochmal zu:

„Und wirtschaftlich, muss ich sagen, da ist es nicht ausgestanden…Ich weiß es noch nicht. Also, das bereitet mir schon auch mit meinem Kollegen Kummer. Wir haben jetzt der Bank seitenweise große Krisenbudgets abgegeben, wo es um Millionenbeträge der Unterstützung gehen wird, die wir aus eigener Kraft nicht im Moment hinkriegen. Und das ist schon noch die Kehrseite. Also ich kann nicht sagen, wir haben uns jetzt hier … sehr gut, würde ich sagen, sind wir durch die Krise gekommen, aber die ist ja noch nicht zu Ende.“ (Oleg, Hotelleiter)

Führungskräfte sind gezwungen, sich mit Veränderung und der Angst auseinander zu setzen. Zum einen sind sie gefordert, mit ihrer eigenen möglichen Angst und Verunsicherung so umzugehen, dass sie in der Bewältigung anderen voraus sind. Zum anderen sollten sie ihren Mitarbeitenden Raum für die eigene Verarbeitung der Krise verschaffen und ihnen dabei Angebote zur Begleitung machen.

Die Beschäftigung mit dem Dilemma zwischen Angst und Risikofreude führt zu einem weiteren Dilemma, zu der Auseinandersetzung mit Transparenz und inszenierter Sicherheit. Auch hier scheint zu gelten, dass die Führungskräfte zunächst selber eine Standortbestimmung für sich vornehmen mussten, um dann zu entscheiden wie sie möglichst transparent und zugelich auch strategisch kommunizierten.

Zwischen Transparenz und inszenierter Sicherheit

„Und das ist natürlichen ein schwieriger Balanceakt auch für uns zu entscheiden, wo vermitteln wir eine Sicherheit, die es vielleicht auch gar nicht gibt.“ (Inga, Teamleitung Beratungsbranche)

Im Unternehmenskontext gingen viele der klassischen  Orientierungsleitplanken in der Krise verloren. “Erfahrung”, die sonst häufig bei Entscheidungen Orientierung geben konnte, war oft nutzlos. Die Möglichkeit, Entlastung durch die „Absicherung“ bei Expert*innen oder der Unternehmensspitze zu finden, fiel ebenso weg, um nur einige wesentliche Leitplanken zu nennen.

Vermeintliche Sicherheit und Absicherung muss nun ggf. anderswo gefunden oder neu erarbeitet werden.

Zugleich war Abwarten oder Nicht-Entscheiden keine Option. Der Entscheidungsdruck stieg stark, da es drängende Fragen und Probleme zu beantworten galt und die Erwartungen der Mitarbeitenden nach Orientierung stark gestiegen sind. Von heute auf morgen war die Notwendigkeit für Anpassung an neue Rahmenbedingungen da, die es vorher so nicht gegeben hat. Kurzfristig konnte allerdings durch teilweise unorthodoxe und nicht immer regelkonforme Entscheidungen eine gewisse Sicherheit und Stabilität herbeigeführt werden. Zugleich berichteten mehrere Befragte überrascht, dass „im Grunde alles funktioniert“. Dadurch blieben die Organisationen handlungsfähig.

„Also ich hätte nicht gedacht, dass es trotz allem eigentlich so gut funktioniert. Weil im Grunde funktioniert alles.“ (Olaf, Senior Manager, Pharmaindustrie)

Gefahren in Risiken zu überführen ist ja immer Aufgabe der Führung. Die Unmöglichkeit, Risiken zu benennen, da sie zum Teil gar nicht erkennbar oder absehbar waren, stellt die Führungskräfte vor das benannte Dilemma: Wie viel dieser Unberechenbarkeit konnte und sollte mitgeteilt werden, um transparent zu sein? Wann wiederum  schien es für die gesamte Organisation sinnvoller, eine nicht wirklich empfundene Sicherheit zu vermitteln?

In den Interviews wurde berichtet, dass Mitarbeitende die Vorgabe einer „klaren Richtung“ von Führungskräften erwartet haben. Gefragt war die Balance zwischen einer ehrlichen, transparenten Kommunikation, in der auch Unsicherheit und Unwissenheit mitklingt, und der Vermittlung von inszenierter Sicherheit. Die Befragten berichteten von einer kommunizierten Sicherheit, die man vorgibt zu haben, um den Erwartungen der Mitarbeitenden nach Orientierung gerecht zu werden und diese motiviert zu halten. Aus den Interviews geht hervor, dass es in Unternehmen mit einer stark ausgeprägten Wertschätzungs- und Beziehungskultur einfacher schien, diese Balance konstruktiv zu halten und die Führungskräfte so zu entlasten:

„Wir haben eine sehr starke Wertschätzungskultur und Beziehungskultur. Das gibt immer Sicherheit, egal wie Struktur und Pläne sind.“ (Carina, Schulleiterin)

Das gleiche gilt offenbar für Unternehmen in denen Veränderungen und der Umgang mit Unsicherheit eher alltäglich und positiv besetzt sind:

„Ich glaube, wir sind als Unternehmen einfach auch a) ein sehr freundliches Unternehmen, sage ich jetzt mal, ein offenes Unternehmen, und wir sind Neuem auch nicht unbedingt verschlossen gegenüber, also wir lassen Neues schon gut zu.“ (Frank, Leiter einer Bio-Vertriebsorganisation)

Durch die Krise wurde verschärft sichtbar, was in Organisationen zum Funktionieren zwingend nötig ist und möglicherweise unabhängig von der Krise schon vorher nicht genügend im Fokus oder vernachlässigt war.

„Was brauchen wir, damit es funktioniert? Und das fand ich eine total positive Beschleunigung. Dieses Brennglas, ich habe das als absolute Chance gesehen. Überall da, wo was nicht geklappt hat, haben wir es verändert und auch wirklich gut verändert. Wir haben auch personelle Veränderungen getroffen, weil wir gesagt haben: So funktioniert es nicht. Und dann müssen wir es ändern! Ohne Corona hätten wir das, glaube ich, so nicht geschafft.“ (Beata, Bildungsbranche)

Die Interviewten stellten den schmalen Grad, einen konstruktiven Umgang mit diesem Verhaltensdilemma zu finden, als große Herausforderung dar. An welchen Stellen macht es Sinn, Unsicherheit und die Unberechenbarkeit der Lage deutlich zu benennen und wo ist ein ggf. auch nicht so empfundener Optimismus und Orientierung hilfreich? Um das immer wieder auszutarieren, benötigten sie selbst Sicherheitsanker, die sie für sich finden mussten, während sie sie in ihrer Funktion als Führungskraft gleichzeitig schon bieten mussten.

Hier wurden sehr persönliche und individuelle Herangehensweisen für den Umgang damit beschrieben. So folgte Tobias mit diesen vorgenommenen Änderungen den Logiken seiner Organisation:

„Also dieser Statusbericht, den ich geschickt habe, war eben auch verbunden ein bisschen mit Humor. Wie schneide ich mir zum Beispiel selber die Haare? Also Anleitungsvideos, solche Sachen. Einfach so ein paar Links mit reinzusetzen … Also, ich glaube, zum einen mit einem hohen Informationsgehalt, auf der einen Seite die Angst nehmend, dass es nicht schlecht läuft, verbunden vielleicht auch ein bisschen mit einem Humor, so witzige Sachen. Da glaube ich einfach oder habe auch Rückmeldungen, dass die Mails, die ich auch bekommen habe … Zum einen Dank an die Firma, dass wirklich so professionell in der Sicherung war… das Thema Gesundheit gerade für die Mitarbeiter im Vordergrund steht. Und zum Zweiten einfach auch, dass sie einfach das Gefühl haben, dass sie nicht alleingelassen werden.“ (Tobias, Produktionslogistik)

Gleiches gilt für inszenierte Sicherheiten aus Sicht der Organisation oder Routinen, die jetzt in Frage gestellt werden konnten:

„Und da gab es auch die Teamleitungen, die gesagt haben: Nee, nee, ich find das schon gut, wenn ich sehe, wenn da jemand einstempelt. Also ganz ehrlich: Nur weil jemand einstempelt, arbeitet der ja nicht. Was das Arbeiten anbelangt, sind für mich echt Dämme gebrochen, an denen ich mich die letzten Jahre abgearbeitet habe und wo ich immer versucht habe, mein Leitungsteam mitzuziehen und immer gemerkt habe, dass nicht alle mitziehen. Und seit Corona denkt da keiner mehr drüber nach.“ Beata, Bildungsbranche)

Die inszenierte Sicherheit zu einer anderen Art der Ansprache zu machen und mit Gewohnheiten der Kommunikation zu brechen, sahen einige als hilfreich und notwendig an.

Neue Perspektiven

Die Grundparadoxie des „sicheren Entscheidens unter Unsicherheit“ hat durch die Corona Krise eine neue Dimension der Notwendigkeit der Entscheidungen bekommen. Folgen für Führungskräfte waren eine Vielzahl von unausweichlichen Dilemmata des Entscheidens von denen wir die drei offensichtlichsten beschrieben haben: (1) Zwischen Vertrauen und Kontrollüberzeugung, (2) zwischen Angst und Risikofreude und (3) zwischen Transparenz und inszenierter Sicherheit. In diesem Sinne bietet unser qualitatives Studiendesign zwar kein vollständiges und möglicherweise leicht verzerrtes Bild von Führung in der Krise, aber in erster Linie einen Ansatz für weitere Forschung.

Was bedeutet ein Verlust an Beiläufigkeit und Zufälligkeit in der alltäglichen Kommunikation von Führungskräften, die zu inspirierender Atmosphäre und Kreativität anregen?

Der geniale Einfall im Fahrstuhl, der Nebensatz beim Lunch, das Meeting vor dem Meeting – diese vermeintlich unproduktiven Zeiten, Begegnungen mit Kolleg*innen, Zeit der Muße, die es ermöglichen, über den Tellerrand zu schauen, galten bisher als wichtige Voraussetzungen für Führung, Innovation und Entwicklung.

  • Wird also Innovation verloren gehen, obwohl gleichzeitig beschrieben wird, dass es auch Innovationen gab, da man aus dem Stand heraus neue Antworten für unbekannte Fragen finden musste?
  • Diente das, was uns als Entwicklung beschrieben wurde, zunächst dem reinen Überleben?
  • Welches innovative Potential hat diese Krise für Führungskräfte und Organisiationen tatsächlich freigelegt?

Literatur

Bruch, Heike, 2020: Leadership in der Bewährungsprobe. Führen zwischen Home-Office, Krise und Selbstmanagement, St Gallen

Bruch, Heike, Meifert, Matthias, 2020: Nur das Nahemliegende wird umgesetzt. New Work in der Bewährungsprobe, Haufe

Deci, Edward L. & Ryan, Richard M., 2008: Self-Determination Theory: A Macrotheory of Human Motivation, Development, and Health, S. 183. In: Canadian Psychology 49, 182–185.

Hackman, J. R., & Oldham, G. R., 1975: Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology, 60(2), 159–170,  https://doi.org/10.1037/h0076546

Khare, Anshuman & Mack, Oliver [u. a.] (Hrsg.), 2016: Managing in a VUCA World, Springer, Heidelberg/New York

Kühl, Stefan, 2009: Führen ohne Hierarchie, Zeitschrift für OrganisationsEntwicklung Nr. 2

Luhmann, Niklas, 2011: Organisation und Entscheidung, VS Verlag, 3. Auflage

Luhmann, Niklas, 2019: Die Paradoxie des Entscheidens. In: Lukas E., Tacke V. (eds) Schriften zur Organisation 2, Springer VS, Wiesbaden, S.436

Mayring, P., Fenzl, T., 2019: Qualitative Inhaltsanalyse, in: Baur N., Blasius J. (Hrsg.): Handbuch Methoden der empirischen Sozialforschung, Springer VS, Wiesbaden,  https://doi.org/10.1007/978-3-658-21308-4_42

Michler, Inga, 2020: Acht Krisen-Tipps für Chefs, Welt am Sonntag, Wirtschaft, Gehalt und Karriere, Nr.16, 19.04.2020, S.34

Simon, Fritz B., 2007: Einführung in die systemische Organisationstheorie. Auer, Heidelberg

Timtschenko, Felix, 2020: Handlungsempfehlungen für nachhaltiges Krisenmanagement in Unternehmen, NBS, 24.07.2020, https://www.nbs.de/die-nbs/aktuelles/news/details/news/handlungsempfehlungen-fuer-nachhaltiges-krisenmanagement-in-unternehmen/

Von Foerster, Heinz 2019: Die Paradoxie des Entscheidens, in Luhmann, Niklas, in: Lukas E., Tacke V. (eds) Schriften zur Organisation 2, Springer VS, Wiesbaden

Fußnoten

  1. vgl. Kühl 2009
  2. Nach Niklas Luhmann ist Entscheiden die zentrale Operation von Organisationen, vgl. Luhmann 2011
  3. vgl. Simon 2007
  4. Luhmann 2019. S. 436
  5. Begründungen für eine Entscheidung werden in der Regel als alternativlos dargestellt, vgl. Luhmann 2011
  6. vgl. Khare u. Mack 2016

Was sind Organisationen?

Mit der soziologischen Organisationstheorie von Niklas Luhmann verstehen wir eine Organisation als ein besonderes soziales System, das aus einer Vielzahl von mehr oder weniger strukturierten Kommunikationsprozessen (Besprechungen & Meetings, Brainstorming, Aufträge & Weisungen, Smalltalk, Argumentation & Kritik, Dienstwege und  Zahlungen, Statusgesten etc.) besteht.

Zentral für jede Organisation ist die Entscheidung: Organisationen bestehen weiter, weil Entscheidungen getroffen werden. Mangelnde Entscheidungskompetenz ist daher sowohl ein Thema für Führung als auch für Beratung. Jede Organisation verfolgt auch ein Ziel oder einen Zweck. Führung hat somit auch immer die Frage zu klären, ob und inwieweit Entscheidungen dem Organisationszweck dienen oder nicht.

Jede Organisation ist unterschiedlich, jedoch lassen sich Organisationen in unterschiedliche Typen einteilen, zum Beispiel in primär wirtschaftlich operierende Unternehmen, sozial orientierte NGOs und regel- bzw. normdurchsetzende Behörden und Verwaltungen, aber auch nach Mitgliederanzahl (Kleinunternehmen, Mittelstand, Konzern) oder nach Einfluss (politische Macht, Normsetzungskompetenz, Zuschreibung von Expertenwissen). Die Kenntnis der spezifischen Eigenheiten von Organisationstypen ist ein wichtiges Hilfsmittel zur Diagnose von organisationalen Problemen und somit Voraussetzung einer erfolgreichen Beratung.