M & M am Mittag

Liebe Freunde systemischen Denkens,

Künstliche Intelligenz ist nicht erst seit der Freischaltung von OpenAIs Tool ChatGPT im letzten Herbst von Interesse, sondern mindestens seitdem der Schachcomputer Deep Blue 1996 den damals amtierenden Schachweltmeister Gary Kasparow besiegte. Schach galt seinerzeit als das Kronjuwel menschlicher Intelligenz, dass sowohl spontanes Genie als auch eiserne Rationalität verlangt. Mit diesem Erfolg wurde klar, dass es nur großer Datenmengen und einer auf Statistik und Wahrscheinlichkeit beruhenden Bewertung dieser Datenmenge bedarf, um in hochspezialisierten Tätigkeiten erfolgreicher zu sein, als es der intelligenteste Mensch sein kann. Die Größe der Datenmengen und die Komplexität der Bewertungsfunktion hat sich heute deutlich erhöht, sodass Künstliche Intelligenz auch andere Tätigkeiten ausführen kann: Verkehrsplanung, Text-, Bild- und Videoproduktion, die Lösung von Verteilungsproblemen etc. Die Reproduzierbarkeit oder Erklärbarkeit der Ergebnisse sind dabei nur noch kauf bis gar nicht mehr möglich. Diese und andere Entwicklungen werden in mannigfaltigen Aspekten auch zur relevanten Umwelt von Organisationen, von Beratung und von Führung.

„Any teacher that can be replaced by a computer
should be replaced by a computer.“

Isaac Asimov

Geschäftsprozessabläufe können von Künstlicher Intelligenz schon heute übernommen werden (Dokumente einlesen und Produktionsblaupausen erstellen, Wahren versenden, Kunden beraten etc.). In diesen Abläufen trifft die Künstliche Intelligenz zwar Entscheidungen, diese sind aber – wie Luhmann sagen würde – in Konditionalprogramme (Wenn-Dann-Pragramme) eingebunden. Es ändert sich die Lage, wenn KI beraterisch dazu eingesetzt wird, Geschäftsprozesse zu analysieren und zu verbessern, denn hier wird KI in Zweckprogramme eingebunden (Wozu-Programme). Dadurch tritt Künstliche Intelligenz in ein Konkurrenzverhältnis mit einem Kernbestandteil systemischer Organisationsberatung und es ist ungeklärt, ob und welche Aufgaben KI hier sinnvoll übernehmen kann.

Aber auch organisationsintern verändert die Zurechnung von Entscheidungen auf Deep-Learning-Strukturen anstatt auf Personen die Voraussetzungen weiterer Entscheidungen und damit die Macht- und Einflussmöglichkeiten. Auf der einen Seite werden Sicherheitsschranken abgebaut, weil „die Maschine es schon richtig macht“, auf der anderen Seite können Risikowahrnehmungen auch zu einer überstarken Ablehnung der Chancen von KI führen.
Sofern KI eingesetzt wird, gewinnt die an Macht, die über die Lerndaten des Maschinenlernes auswählt und die, die den Bewertungsalgorithmus schreibt – also insgesamt hochspezialisierte IT- Expert*innen. Inwiefern Organisationen hier eine Entscheidungskompetenz über diese Aspekte behalten können, bleibt fraglich.

Wir setzten uns mit Fragen über den Zusammenhang von KI, Organisationen und Macht auseinander:

• Wo wird KI keine Rolle spielen? (Achtung: Fangfrage)
• Wie verhält sich KI zu den Prämissen von Entscheidungen – oder wird sie eine neue Entscheidungsprämisse?
• Kann KI Macht verstehen? Oder ist sie blind für Macht? (Auch für die Eigene?)
• Wie wird die Macht von KI in Organisationen, in der Beratung und in der Führung thematisierbar?

Zu Beginn gibt es einen kurzen Input mit anschließendem Austausch. Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.